Nebunia gândirii de grup

„Nebunia este excepția la indivizi, dar regula în grupuri.” ~ Fredrich Nietzsche

Cu toții căutăm să înțelegem cauzele fundamentale ale crizei COVID. Ne dorim un răspuns și sperăm că putem găsi un fel de rațiune pentru răul care a fost făcut, ceva care va ajuta să înțelegem unul dintre cele mai profunde fiascos politice din istoria Statelor Unite.

În urmărirea diferitelor fire care par să conducă la înțelegerea problemelor și proceselor mai mari, a existat o tendință de a se concentra asupra actorilor și forțelor externe. Printre exemple se numără Complexul Industrial Medical-Farmaceutic, Organizația Mondială a Sănătății, Forumul Economic Mondial, Partidul Comunist Central Chinez, sistemul bancar central/Rezerva Federală, marile „fonduri speculative” (Blackrock, State Street, Vanguard), proiectul de lege. și Melinda Gates Foundation, Corporate/social media și Big Technology, Trusted News Initiative și Națiunile Unite.

În ceea ce privește comportamentul inexplicabil al populației generale ca răspuns la informațiile care ne bombardează pe toți, negarea și aparenta hipnoză a colegilor, prietenilor și familiei, Actualizarea secolului 21 a lui Mattias Desmet a muncii lui Hanna Arendt, Joost Meerloo, și atât de multe altele sunt adesea citate ca fiind cel mai important text pentru înțelegerea proceselor psihologice la scară largă care au determinat o mare parte din nebunia COVID-crisis. Dr. Desmet, profesor de psihologie clinică la Universitatea Ghent (Belgia) și psihoterapeut psihanalitic practicant, a oferit lumii un ghid pentru procesul de formare în masă (Psihoza de formare în masă, hipnoză în masă) care pare să fi influențat atât de mult nebunia. care a cuprins atât Statele Unite, cât și o mare parte din restul lumii.

Dar cum rămâne cu procesele psihologice interne aflate în joc în cadrul grupului de elaborare a politicilor HHS din Statele Unite? Grupul care a fost direct responsabil pentru deciziile uimitor de neștiințifice și contraproductive privind ocolirea normelor normale de dezvoltare bioetică, de reglementare și clinică pentru a accelera produsele vaccinale genetice („Operațiunea Warp Speed”), suprimarea tratamentului timpuriu cu medicamente reutilizate, mandate de mască și vaccin, blocări. , închiderile de școli, deviziune socială, defăimarea și asasinarea intenționată a criticilor și o gamă largă de politici economice masiv perturbatoare și devastatoare.

Toți au trecut prin aceste evenimente și au devenit conștienți de numeroasele minciuni și denaturări (contrazise ulterior de date) care au fost trecute înapoi sau revizuite istoric de dr. Fauci, Collins, Birx, Walensky, Redfield și chiar și domnul Biden. Există un corp de burse și literatură academică care poate ajuta să înțelegem dinamica grupului și luarea deciziilor clar disfuncționale care a caracterizat mai întâi „grupul de lucru coronavirus” sub vicepreședintele Pence, și apoi a continuat într-o formă ușor modificată prin administrația Biden?

La începutul anilor 1970, pe măsură ce fiasco-ul politicii externe a Războiului din Vietnam începea să înceteze, un psiholog academic care se concentra pe dinamica grupului și pe luarea deciziilor a fost lovit de paralele între propriile sale cercetări și comportamentele de grup implicate în Bay. fiasco al politicii externe a porcilor documentat în O mie de zile: John F. Kennedy la Casa Albă de Arthur Schlesinger.

Intrigat, el a început să investigheze în continuare luarea deciziilor implicate în acest studiu de caz, precum și debaclele politice din Războiul Coreean, Pearl Harbor și escaladarea războiului din Vietnam. De asemenea, a examinat și a dezvoltat studii de caz care implică ceea ce el a considerat drept triumfuri majore ale politicii guvernului Statelor Unite. Acestea au inclus gestionarea crizei rachetelor cubaneze și dezvoltarea Planului Marshall. Pe baza acestor studii de caz, examinate în lumina cercetărilor curente de psihologie dinamică de grup, el a dezvoltat o carte fundamentală care a devenit un text de bază de avertizare pentru majoritatea studenților de la Științe Politice.

Rezultatul a fost Victimele gândirii de grup: un studiu psihologic al deciziilor de politică externă și al fiasco-urilor de autorul Irving Janis (Houghton Mifflin Company 1 iulie 1972).

Contextul biografic:

Irving Janis (1918-1990) a fost un psiholog social din secolul al XX-lea care a identificat fenomenul gândirii de grup. Între 20 și 1943, Janis a servit în Filiala de Cercetare a Armatei, studiind moralul personalului militar. În 1945 s-a alăturat facultății de la Universitatea Yale și a rămas acolo la Departamentul de Psihologie până la pensionare patru decenii mai târziu. A fost, de asemenea, profesor adjunct de psihologie la Universitatea din California, Berkeley.

Janis și-a concentrat o mare parte a carierei pe studierea procesului decizional, în special în domeniul acțiunilor obișnuite provocatoare, cum ar fi fumatul și dieta. El a cercetat dinamica grupului, specializându-se într-o zonă pe care a numit-o „gândire de grup”, care descrie modul în care grupurile de oameni sunt capabile să ajungă la un compromis sau un consens prin conformitate, fără a analiza temeinic ideile sau conceptele. El a dezvăluit relația pe care o are presiunea de la egal la conformitate și modul în care această dinamică limitează limitele abilității cognitive colective a grupului, rezultând idei stagnante, neoriginale și, uneori, dăunătoare.

De-a lungul carierei sale, Janis a scris o serie de articole și rapoarte guvernamentale și mai multe cărți, inclusiv Groupthink: Studii psihologice ale deciziilor politice și Fiascoes și Decizii cruciale: leadership în elaborarea politicilor și managementul crizelor. 

Irving Janis a dezvoltat conceptul de gândire de grup pentru a explica procesul dezordonat de luare a deciziilor care are loc în grupuri ai căror membri lucrează împreună pe o perioadă lungă de timp. Cercetările sale asupra gândirii de grup au condus la acceptarea largă a puterii presiunii colegilor. Potrivit lui Janis, există mai multe elemente cheie pentru gândirea de grup, Inclusiv:

El a observat că:

• Grupul dezvoltă o iluzie de invulnerabilitate care îi determină să fie excesiv de optimiști cu privire la rezultatele potențiale ale acțiunilor lor.
• Membrii grupului cred în acuratețea inerentă a credințelor grupului sau în bunătatea inerentă a grupului însuși. Un astfel de exemplu poate fi văzut atunci când oamenii iau decizii bazate pe patriotism. Grupul tinde să dezvolte opinii negative sau stereotipe despre oamenii care nu fac parte din grup. 
• Grupul exercită presiuni asupra persoanelor care nu sunt de acord cu deciziile grupului.
• Grupul creează iluzia că toată lumea este de acord cu grupul cenzurând convingerile divergente. Unii membri ai grupului își asumă responsabilitatea să devină „garzi minții” și să corecteze convingerile divergente. 

Acest proces poate determina un grup să ia decizii riscante sau imorale. 

Această carte a fost unul dintre manualele pe care mi le-am atribuit în timpul studiilor de licență la începutul anilor 1980 și mi-a influențat profund întreaga carieră de om de știință, medic, academic, antreprenor și consultant. A fost citit pe scară largă, adesea ca citire obligatorie în timpul cursurilor de științe politice de la licență și A Revizuirea psihologiei generale studiu (publicat în 2002) a clasat-o pe Janis drept al 79-lea cel mai citat psiholog al secolului al XX-lea.

După cum am luat în considerare dezvăluirile oferite de cărțile recente din Dr. Scott Atlas (O ciumă asupra casei noastre: lupta mea la Casa Albă Trump pentru a opri COVID-ul să distrugă America) Şi dr. Deborah Birx (Invazie tăcută: povestea nespusă a administrației Trump, Covid-19 și prevenirea următoarei pandemii înainte de a fi prea târziu), mi-am dat seama că cunoștințele predictive ale Dr. Janis au fost direct aplicabile dinamicii grupului, comportamentelor și luării deciziilor defectuoase observate în cadrul „grupului din interior” al conducerii HHS, responsabil pentru mare parte din luarea deciziilor extrem de disfuncționale care a caracterizat criza COVID.

Perspectivele lui Janis asupra procesului de gândire de grup în contextul luării disfuncționale a deciziilor de politică publică au prefigurat profund comportamentele observate în cadrul echipei de conducere HHS COVID.

Un grad ridicat de coezivitate a grupului conduce la o frecvență ridicată a simptomelor gândirii de grup, care, la rândul lor, conduc la o frecvență ridicată a defectelor în luarea deciziilor. Au fost menționate două condiții care pot juca un rol important în a determina dacă coeziunea grupului va conduce sau nu la gândirea de grup – izolarea grupului de elaborare a politicilor și practicile de conducere promoțională.

În loc să-i parafrazez ideile, mai jos ofer citate cheie din munca sa fundamentală, care ajută la luminarea paralelelor dintre fiascurile de luare a deciziilor de politică externă pe care le-a examinat și gestionarea greșită a crizei COVID actuale.

Folosesc termenul „gândire în grup” ca o modalitate rapidă și ușoară de a mă referi la un mod de gândire în care se angajează oamenii atunci când sunt profund implicați într-un grup coeziv, când eforturile membrilor pentru unanimitate depășesc motivația lor de a evalua în mod realist cursuri alternative. de acțiune. „Gândire în grup” este un termen de aceeași ordine cu cuvintele din vocabularul neolingvistic pe care George Orwell îl prezintă în consternarea sa. 1984– un vocabular cu termeni precum „doublethink” și „crimethink”. Punând gândirea de grup cu acele cuvinte orwelliene, îmi dau seama că gândirea de grup capătă o conotație invidioasă. Invidietatea este intenționată. Gândirea de grup se referă la o deteriorare a eficienței mentale, testarea realității și judecata morala care rezultă din presiunile în grup.

Acțiuni cu inimă împotrivă de către grupuri cu cap moale

La început am fost surprins de măsura în care grupurile din fiasco-urile pe care le-am examinat au aderat la normele de grup și presiunile către uniformitate. La fel ca în grupurile de cetățeni obișnuiți, o caracteristică dominantă pare să fie să rămână loială grupului prin respectarea deciziilor la care grupul s-a angajat, chiar și atunci când politica funcționează prost și are consecințe neintenționate care tulbură conștiința membrilor. .  Într-un fel, membrii consideră loialitatea față de grup cea mai înaltă formă de moralitate. Această loialitate presupune ca fiecare membru să evite ridicarea unor probleme controversate, să pună sub semnul întrebării argumente slabe sau să oprească gândirea neclintită. 

Paradoxal, Grupurile cu capul moale sunt susceptibile să fie extrem de dur față de grupurile externe și dușmani.  În relațiile cu o națiune rivală, factorilor de decizie politică care fac parte dintr-un grup amabil le este relativ ușor să autorizeze soluții dezumanizante, cum ar fi bombardamentele la scară largă. Este puțin probabil ca un grup amabil de oficiali guvernamentali să urmărească problemele dificile și controversate care apar atunci când alternative la o soluție militară aspră apar în discuție.  Nici membrii nu sunt înclinați să ridice probleme etice care implică faptul că acest „grup bun al nostru, cu umanitarismul său și principiile sale înalte, ar putea fi capabil să adopte un curs de acțiune care este inuman și imoral”.

Cu cât mai multă amabilitate și spirit de corp între membrii unui grup de elaborare a politicilor, cu atât este mai mare pericolul ca gândirea critică independentă să fie înlocuită de gândirea de grup, care este probabil să aibă ca rezultat acțiuni iraționale și dezumanizante îndreptate împotriva grupurilor din afara.

Janis a definit opt ​​simptome ale gândirii de grup:

1) O iluzie de invulnerabilitate, împărtășită de majoritatea sau de toți membrii, care creează un optimism excesiv și încurajează asumarea riscurilor extreme.

2) Eforturi colective de raționalizare pentru a ignora avertismentele care ar putea determina membrii să-și reconsidere ipotezele înainte de a se angaja din nou față de deciziile politice din trecut.

3) O credință incontestabilă în moralitatea inerentă a grupului, înclinând membrii să ignore consecințele etice sau morale ale deciziilor lor.

4) Vederi stereotipate despre liderii inamici ca fiind prea diabolice pentru a justifica încercări autentice de a negocia sau prea slabe și stupide pentru a contracara orice încercări riscante sunt făcute de a le învinge scopurile.

5) Presiune directă asupra oricărui membru care exprimă argumente puternice împotriva oricăruia dintre stereotipurile, iluziile sau angajamentele grupului, arătând clar că acest tip de disidență este contrar a ceea ce se așteaptă de la toți membrii loiali.

6) Autocenzura abaterilor de la consensul aparent de grup, reflectând înclinația fiecărui membru de a minimiza pentru sine importanța îndoielilor și contraargumentelor sale.

7) O iluzie comună de unanimitate în ceea ce privește judecățile conform viziunii majoritare (rezulată parțial din autocenzura abaterilor, sporită de presupunerea falsă că tăcerea înseamnă consimțământ).

8) Apariția minții auto-denumite – membri care protejează grupul de informații adverse care le-ar putea spulbera complezența comună cu privire la eficacitatea și moralitatea deciziilor lor.

Este relativ ușor să identifici erorile de gândire, proces și luare a deciziilor retrospectiv. Mult mai greu este să elaborezi recomandări care să ajute la evitarea repetării istoriei. Din fericire, Dr. Janis oferă un set de rețete pe care le-am găsit utile de-a lungul carierei mele și care pot fi aplicate ușor și eficient în aproape orice mediu de luare a deciziilor de grup. El oferă următorul context pentru planul său de tratament:

Cele două concluzii principale ale mele sunt că, alături de alte surse de eroare în luarea deciziilor, gândirea de grup este probabil să apară în cadrul unor grupuri mici coezive de factori de decizie și că cele mai corozive efecte ale gândirii de grup pot fi contracarate prin eliminarea izolației de grup, a practicilor de conducere excesiv de directive. , și alte condiții care favorizează consensul prematur. Cei care iau aceste concluzii în serios vor descoperi probabil că puținele cunoștințe pe care le au despre gândirea de grup le măresc înțelegerea cauzelor deciziilor de grup eronate și uneori chiar are o valoare practică în prevenirea fiasco-urilor.

Poate că un pas care ar putea fi luat pentru a evita repetarea ulterioară a „fiasco-urilor” politicii de sănătate publică care caracterizează răspunsul intern și global la criza COVID este acela de a solicita formarea de conducere a Serviciului Executiv Senior (așa cum este mandatat în cadrul DoD), și în special în cadrul conducerea Departamentului de Sănătate și Servicii Umane din SUA. Indiferent dacă aceasta devine sau nu politica guvernamentală, mai jos sunt cele nouă puncte cheie pe care oricare dintre noi le poate aplica atunci când caută să evite gândirea de grup în grupurile la care participăm.

Nouă acțiuni pentru evitarea gândirii în grup

1) Liderul unui grup de elaborare a politicilor ar trebui să atribuie fiecărui membru rolul de evaluator critic, încurajând grupul să acorde o prioritate ridicată emiterii obiecțiilor și îndoielilor. Această practică trebuie să fie întărită prin acceptarea de către lider a criticii propriilor sale judecăți pentru a descuraja membrii să-și pedaleze ușor dezacordurile.2) Liderii dintr-o ierarhie a organizațiilor, atunci când atribuie o misiune de planificare a politicilor unui grup, ar trebui să fie imparțial în loc să enunțe preferințele și așteptările de la început. Această practică cere fiecărui lider să-și limiteze briefing-urile la declarații imparțiale despre amploarea problemei și limitările resurselor disponibile, fără a susține propuneri specifice pe care și-ar dori să le fie adoptate. Acest lucru le oferă participanților posibilitatea de a dezvolta o atmosferă de anchetă deschisă și de a explora în mod imparțial o gamă largă de alternative politice.

3) Organizația ar trebui să urmeze în mod obișnuit practica administrativă de a înființa mai multe grupuri independente de planificare și evaluare a politicilor care să lucreze la aceeași problemă de politică, fiecare desfășurându-și deliberările sub un lider diferit.

4) Pe parcursul perioadei în care sunt analizate fezabilitatea și eficacitatea alternativelor de politică, grupul de elaborare a politicilor ar trebui să se împartă din când în când în două sau mai multe subgrupuri pentru a se întâlni separat, sub președinți diferiți, și apoi să se reunească pentru a identifica diferențele dintre ele. .

5) Fiecare membru al grupului de elaborare a politicilor ar trebui să discute periodic deliberările grupului cu asociații de încredere din propria unitate a organizației și să raporteze reacțiile acestora.

6) Unul sau mai mulți experți externi sau colegi calificați din cadrul organizației care nu sunt membri de bază ai grupului de elaborare a politicilor ar trebui invitați la fiecare întâlnire în mod eșalonat și ar trebui încurajați să conteste punctele de vedere ale membrilor de bază.

7) La fiecare întâlnire dedicată evaluării alternativelor de politică, cel puțin unui membru ar trebui să i se atribuie rolul de avocat al diavolului.

8) Ori de câte ori problema politică implică relații cu o națiune sau organizație rivală, un bloc considerabil de timp (poate o întreagă sesiune) ar trebui să fie cheltuit analizând toate semnalele de avertizare de la rivali și construind scenarii alternative ale intențiilor rivalilor.

9) După ce s-a ajuns la un consens preliminar cu privire la ceea ce pare a fi cea mai bună alternativă de politică, grupul de elaborare a politicilor ar trebui să organizeze o întâlnire de „a doua șansă” la care se așteaptă ca fiecare membru să-și exprime cât de viu poate toate îndoielile sale reziduale și să regândească întreaga problemă înainte de a face o alegere definitivă.