De ce mor organizațiile și companiile, în timp ce orașele par să supraviețuiască? De ce Imperiul Roman de Apus a dispărut în anul 476 d.Hr., în timp ce omologul său estic a dăinuit încă aproape 1,000 de ani?
Deși ambele imperii au căzut, multe dintre orașele din ambele au continuat să existe până în prezent. De ce?
Deși răspunsurile pot fi abordate pe mai multe niveluri: cosmologic, teologic, fizic, politic etc., acest eseu se va concentra doar pe social, nivelul pe care îl putem experimenta în mod tangibil și, eventual, influența.
Durata de viață a organismelor, companiilor, organizațiilor și orașelor este acoperită pe larg și foarte ușor de citit în Scară: legile universale ale vieții, creșterii și morții în organisme, orașe și companiiGeoffrey West analizează munca depusă la Institutul Santa Fe explorarea ecuația de scalare alometrică care leagă utilizarea energiei de durata de viață. Organismele și companiile se scalează „subliniar”: organismele se bazează pe masă și companii bazate pe economie de scară și profit. Orașele, pe de altă parte, se scalează „supraliniar” pe baza populației și a valorii, inovării și creării de idei. Organizațiile non-profit par să urmeze un model intermediar nedefinit și fluid, care necesită încă mai multă explorare.
Conceptul de Entropia a fost extins de la conceptul său original de pierdere de energie experimentată în transfer pentru a include aleatoriu, ambiguitate și dezordine în sisteme multiple: mecanică statistică, informație, luare a deciziilor, sisteme sociale și organizații. Sustenabilitatea organizațională depinde de capacitatea unei anumite organizații de a atenua efectele unei astfel de entropii.
Într-un sistem închis, entropia crește invariabil și este ireversibilă. Jia și Wang subliniază faptul că efortul organizației de a atenua efectele entropiei depinde de capacitatea membrilor de a o atenua personal. Aceștia recomandă un model de control cvadridimensional:
- Creșterea învățării, deschizând individul și, prin urmare, organizația către idei noi.
- Concentrează-te conștient asupra obiectivelor.
- Fii deschis la schimbări constructive.
- Înțelege că va fi necesară asumarea unui anumit grad de riscuri.
În ultimii ani, am trăit „moartea” mai multor organizații care erau importante pentru mine. Deși nu am atins niciodată rangul de Cercetaș Vultur (m-am oprit la penultimul nivel de Cercetaș pe Viață), Cercetașii Americii au jucat un rol esențial în tinerețea mea. Mi-am petrecut anul trei de licență cu o organizație care facilita studiul studenților americani la Universitatea din Viena. A fost o experiență incredibilă care mi-a schimbat viața (viitoarea mea soție a fost și ea studentă), dar ceea ce îmi amintesc cel mai mult este capacitatea multor studenți cu experiențe de viață extrem de diferite de a se uni pentru a forma o legătură aproape organică.
Viața mea profesională a fost marcată de participarea la două organizații similare prin capacitatea de a integra indivizii în ceva mai mare decât ei înșiși. Una era un spital care s-a transformat dintr-un spital comunitar aparent obișnuit într-un centru medical major în decurs de un deceniu. Am lucrat acolo ca tehnician chirurgical, student la medicină și intern, ajungând în funcția de șef al secției de oftalmologie și fiind ales șef de cabinet. A doua era o societate de subspecialități care și-a dedicat eforturile creării unui program educațional de prim rang pentru întreaga State Unite și Canada.
Am participat la un program de masterat în management medical (MMM) la o importantă școală de afaceri, unde am învățat multe dintre conceptele care au stat la baza acestui eseu. În cele din urmă, soția, copiii mei și cu mine am fost membri ai unei biserici pline de Duhul Sfânt timp de peste 30 de ani, care a crescut într-o forță spirituală ce s-a răspândit literalmente în întreaga lume.
Toate aceste organizații aveau o trăsătură comună: Erau semnificativ mai mult decât suma părților. Toți aveau o „cauză nobilă” care i-a energizat pe participanți să-și intensifice eforturile și să aibă un impact asupra lumii în care operau. Totuși, într-o perioadă scurtă de timp, toți fie s-au atrofiat, fie s-au prăbușit cu totul. De ce?
In Drive: Adevărul surprinzător despre ceea ce ne motiveazăDan Pink explică faptul că banii nu sunt principalul factor motivațional pe care mulți îl consideră. În schimb, cei mai eficienți factori motivaționali sunt: nevoia profund umană de a ne conduce propriile vieți, de a învăța și de a crea lucruri noi și de a ne descurca mai bine cu noi înșine și cu lumea noastră. Autonomie, Stăpânire și Scop sunt energizante mult mai puternice decât câștigul financiar în sine.
Warren Bennis, „Părintele Studiilor de Leadership Academic”, l-a îndrumat pe Dave Logan, propriul meu mentor la Școala de Afaceri USC. În Conducerea tribală: Valorificarea grupurilor naturale pentru a construi o organizație prosperăLogan și coautorii săi au descris rezultatele a peste 10 ani de studii empirice asupra rolului critic Cultura organizationala joacă în Performanța Organizațională. Logan și cu mine am continuat să extindem definiția Culturii Organizaționale a Edgar Schein către: „Modelul și capacitatea de adaptare constructivă bazate pe o istorie comună, valori fundamentale, scop și viitor, văzute printr-o diversitate de perspective.
Cultura organizațională este o meme și este propagată printr-o organizație prin comunicare verbală și nonverbală. Ca memă, schimbă atât credința, cât și comportamentul. Aduce o dorință conștientă sau subliminală de a se răspândi către alți membri ai organizației.
Deși mema culturală poate influența puternic o organizație, ea nu este imuabilă. Presiunile externe și interne, precum și contramemele, îi pot schimba sau șterge influența.
In Conducerea tribală, Logan și coautorii săi au descris 5 niveluri ale culturii organizaționale, împreună cu o descriere a comportamentului în organizații la acel nivel și sloganul corespunzător:
Fiecare dintre organizațiile pe care le-am experimentat personal și le-am descris mai sus a atins o cultură de Nivel 5 sau de Nivel 4 ridicat, dar nu a reușit să o mențină. Fie au fost transformate în alte entități care nu au reușit să-și mențină „cauza nobilă”, fie au încetat să mai existe cu totul. În majoritatea cazurilor, nu au reușit să mențină echilibrul necesar între componentele „comune” („istorie, valori fundamentale, scop și viitor”) și „diversitate de perspective.” Unii și-au concentrat o cantitate excesivă de resurse și timp asupra „produsului” lor, dar au neglijat să petreacă suficient timp construindu-și propriul produs. cultură. În alte cazuri, conducerea a pierdut din vedere importanța facilitării conversației cu membrii și a ascultării preocupărilor acestora. Și-a uitat „clientul”.
Acest punct a fost explorat într-un articol recent din Brownstone de Josh Stylman, „Cum specializarea permite răul sistemic„În eseul lui Stylman se fac multe observații importante – prea multe pentru a le enumera aici – dar ceea ce m-a frapat cel mai mult a fost afirmația sa că specializarea îi orbește chiar și pe cei mai perspicace față de imaginea de ansamblu. Liderii pot pierde cu ușurință din vedere cultura organizațională ca fiind una dintre principalele lor preocupări. Pot deveni atât de ocupați cu tăierea lemnelor încât uită să ascută toporul.
Cultura organizațională este vitală, deoarece reprezintă mijlocul de a contracara marșul inevitabil al entropiei organizaționale. Cultura organizației este adesea considerată de la sine înțeleasă și se presupune că există întotdeauna. Nimic mai departe de adevăr. Deși cultura organizațională necesită efort pentru a avansa, aceasta se poate pierde foarte repede și, odată pierdută, este mult mai dificil de recâștigat. Există, totuși, instrumente specifice atât pentru a o avansa, cât și pentru a o proteja. Exemplele includ: utilizarea unui limbaj generativ bazat pe viitor în comunicare, responsabilitatea personală folosind „triade”, închiderea „găurilor structurale” pentru a crește diversitatea informațiilor și o structură organizațională bazată pe matrice în loc de o relație de tip „hub-and-spoke”.
Deși liderii organizaționali joacă un rol important în acest proces, principala lor contribuție este facilitarea, Nu impunereCultura organizațională este o apărea proces. Trebuie să fie autentic și să fie o calitate integrală la toate nivelurile, nu doar la nivelul conducerii superioare.
Există lecții importante pentru situația noastră actuală, pe măsură ce încercăm să punem în practică progresele pe care le-am obținut în arena politică, precum și în Mișcarea pentru Libertatea Medicală. Exemplul tradiției Ceaiul de după-amiază la Institutul Santa Fe este deosebit de relevant în ceea ce privește facilitarea unei culturi organizaționale emergente și autentice. Este relativ simplu și nu necesită consum de resurse, dar extrem de puternic.
Această „reuniune formalizată și informală” permite persoanelor din diverse discipline să se adune pentru a-și împărtăși cunoștințele și a-și crea o rețea de contacte cu colegi care ar putea fi în afara propriei lor rețele profesionale. Săptămânalul Grupul de Scriitori Brownstone Întâlnirile pe Zoom sunt un alt exemplu, oferind membrilor o platformă pentru un schimb amplu de perspective din diverse medii și experiențe, chiar dacă sunt dispersați geografic.
O astfel de polenizare intelectuală încrucișată a fost descrisă de Steven Johnson în De unde vin ideile bune: Istoria naturală a inovațieiAceastă polenizare încrucișată este, de asemenea, forța motrice din spatele polenizării periodice Pompe și țevi conferințe în Houston:
Pumps & Pipes este o rețea inter-industrie de inovatori axată pe rezolvarea problemelor. Ne concentrăm pe activități care permit inovarea convergentă prin intermediul unor ateliere, proiecte și evenimente. Credem că această abordare va duce la progrese semnificative în industriile aerospațială, energetică și medicală.
Numele provine din colaborare fortuită între Lazar Greenfield, chirurg, și Garman Kimmel, inginer petrolier, despre un filtru care să prevină embolia pulmonară, dar fără a ocluza vena cavă inferioară. Acesta se baza pe dispozitive mult mai mari care împiedicau nămolul să obstrucționeze conductele. Aceste cunoștințe ar fi fost cu siguranță imposibile pentru un chirurg care citea doar literatura chirurgicală sau discuta doar cu alții din profesia sa.
Dispozitive medicale mult mai eficiente au evoluat prin extinderea adâncime cunoașterea mijloacelor de evitare și tratare a emboliei pulmonare. Filtrul Kimray-Greenfield propriu-zis a fost înlocuit, dar conceptul de colaborare între indivizi cu probleme similare, dar situații foarte diferite, rămâne. Este lăţime de cunoaștere care duc la salturi radicale înainte și cred că este exact ceea ce a descris atât de elocvent Josh Stylman.
După cum a spus Alan Lumsden, unul dintre fondatorii Pompe și țevi conferinţă, stabilit în 2022:
Ce putem învăța unii de la alții? Ce se află în setul de instrumente al celeilalte persoane? Există deja multe soluții, dar uneori nu avem capacitatea de a le vedea în setul de instrumente. Aceasta a devenit forța motrice din spatele Pumps & Pipes în ultimii 15 ani.
Atunci când deschiderea unei organizații către informațiile exterioare permite și încurajează inovația, aceasta încetează să mai fie închisă, iar rezultatul este o scădere a entropiei organizaționale. Dacă vrem ca Mișcarea pentru Libertate Medicală să înflorească și să câștige influență, trebuie, de asemenea, să depunem un efort conștient pentru a ne avansa învățarea individuală și a extinde atât profunzimea, cât și și vastitatea cunoștințelor și experienței noastre și să împărtășim aceste cunoștințe și experiență cu ceilalți. Aceste acțiuni vor promova cultura organizației în ansamblu și vor maximiza performanța noastră individuală și colectivă.
Din păcate, acest lucru va fi perceput ca o amenințare de către unii, deoarece există părți interesate care au un interes personal în acest domeniu. statu-quo sau doar într-un anumit aspect al luptei:
Cu toții trebuie să ne ferim de propriile noastre opinii mioape și să primim cu bucurie discuțiile autentice despre interpretări sau concepte alternative. Pe scurt, trebuie să continuăm să ne promovăm propria Cultură Organizațională și:
Continuați să ne adaptăm constructiv la un peisaj în schimbare, bazându-ne pe istoria noastră comună, valorile fundamentale, scopul și viitorul văzute printr-o diversitate de perspective.
Dacă nu ne adaptăm constructiv la peisajul emergent și nu recunoaștem oportunitățile emergente pe care poate nici nu ni le-am imaginat, riscăm să ne concentrăm pe câștigarea unor bătălii mici, dar în cele din urmă să pierdem războiul. Trebuie să ne concentrăm pe deschidere și curiozitate, căutând în „trusa de instrumente a celuilalt”, dar rămânând fideli istoriei, valorilor noastre fundamentale și scopului nostru. Cu această abordare hotărâtă, vom avea cele mai mari șanse de a realiza viitorul pe care ni-l imaginăm cu toții.
